Sådan baner System Teamet vejen i et agilt setup
Læs hvordan ProData-konsulent Flemming Mertz i rollen som System Team Leader, er med til at bane vejen for det agile udviklingsmiljø i et nyt program i Tryg Forsikring
Interview med konsulent Flemming Mertz.
System Teamet baner vejen for de agile teams
I Tryg Forsikring er der fuld fart på i det agile udviklingsmiljø. Der er gang i flere initiativer på tværs af organisationen. ProData-konsulent Flemming Mertz arbejder på et program kaldet ’New Claim System’ (NCS). Her sidder han i rollen som System Team Leader og har ansvaret for, at de tekniske processer i NCS-programmet er oppe at køre.
System Teamet udfører en vital funktion i det agile setup, i og med det understøtter hele Continuous Delivery-pipelinen (CI/CD - Continuous Integration/Continuous Deployment). Derved er teamets rolle en forudsætning for, at hele det Agile Release Train fungerer, samt at de forskellige agile teams kan levere. Det er et specialiseret agilt team, som servicerer hele det agile udviklingsmiljø via udvikling og vedligeholdelse.
I større agile transformationer, hvor ny infrastruktur påkræves, oprettes en eller flere System Teams for at facilitere transformationen. [1] De hjælper med at bygge miljøer og assisterer med system- og løsningsintegration og baner vejen for de agile teams, så de mest effektivt kan arbejde:
’I mit team står vi for infrastruktur, opsætning af servere, nye miljøer og sikkerhed. Det er vores opgave at fjerne eventuelle forhindringer, som de forskellige teams måtte løbe inde i, hvilket alt sammen er medvirkende til at featureteamene kan være effektive og levere deres arbejde. Man kan kalde det et serviceteam, eller et slags stabs-team, hvis man sammenligner med en traditionel organisationsstruktur.’
Leveringsdygtig fra start til slut
Eftersom System Teamets primære funktion i stor grad omhandler den tekniske opsætning, ligger det største pres for System Teamet derfor også i de indledende faser af transitionen til agile processer. Det sætter krav til de tekniske kompetencer en System Team Leader bør have.
Derudover ser man ofte at System Teamet skaleres ned, i takt med at programmer skrider frem. Det kræver en person, der er er i stand til at afslutte projektet på behørig vis, som kan sikre kvalitet i både dokumentation og overlevering til de teams, der skal drive tingene fremadrettet. En effektiv eksekvator og dygtig kommunikator, der kan komme hurtigt fra start og levere konsekvent gennem hele processen til og med slutfasen, hvor vigtig information relateret til System Teamets arbejde skal forankres i organisationen:
’Til at starte med er der ofte en masse der skal etableres. Servere som skal sættes op, processer der skal opsættes, alt sammen så featureteamene kan arbejde. Når der så er styr på alt det, begynder vi stille og roligt at skalere ned. Når modellen er blevet moden, vil man så enten tilføje nye trains af teams eller skalere System Teamet ned og lægge opgaver ud i de eksisterende featureteams.’
For bedst muligt at kunne supportere og understøtte hele det agile program har man – lidt atypisk for SAFe-modellen – placeret Flemming i programledelsen i NCS. Det har dog vist sig at være en stor fordel. Det har nemlig været medvirkende til, at man i System Teamet i højere grad kan være på forkant med eventuelle problemer:
’I og med jeg sidder i en meget flydende og udvidet rolle, hvor jeg også er placeret i programledelsen, så kommer jeg rundt og snakker med mange stakeholders i NCS og generelt ude i Tryg. På denne måde er jeg altid i synk med resten af organisationen og på forkant med eventuelle problemer. Min primære funktion er jo at tjene alle de forskellige teams, og derfor er jeg er med på alle møder. Her hører jeg hvordan det går og kan være proaktiv ift. om der er nogle nærtforestående problemer, der skal tages hensyn til og løses.’
Nøglen til succes er teknisk forståelse samt stærke kommunikationsevner
Rollen som System Team Leader er i sin natur ekstrem teknisk, og den kræver derfor en skarp teknisk profil, der er vant til at have mange kasketter på. Nutidens omfattende digitaliseringsprojekter og agile transformationer ændrer i høj grad på måden, der tænkes og arbejdes på, hvorfor den dygtige System Team Leader også kan udfylde rollen som agil coach, hvis behovet opstår:
’Jeg brugte en del tid på at få styr på det kæmpe efterslæb, der var, da jeg blev bragt om bord. Opgaver som involverede infrastruktur, logistik, cloud migration, opsætning af miljøer. Vi har faciliteret de nødvendige processer, som gør at de agile teams kan udvikle, teste og deploy. Mit eksplicitte fokus har været på 90% teknik og 10% agil coaching, når det har været nødvendigt.’
Gode kommunikationsevner er essentielle for at få succes i rollen som System Team Leader, eftersom en vigtig del af arbejdet går ud på at understøtte og tjenealle de agile teams. Det kræver en person, som kan sætte sig i andres sted og forstå deres problem, samtidig med at han/hun kan få folk til at føle, at der er forståelse for deres problemer:
’Jeg har tidligere set, at der opstår en masse gnidninger mellem de agile/arbejdende teams og System Teamet, fordi der er dårlig kommunikation. Dem, der sidder ude i de små teams, mener ikke, at System Teamet altid forstår, hvordan tingene hænger sammen og tager de forkerte beslutninger. Så udover en teknisk forståelse er det nødvendigt med gode kommunikative kompetencer. Man skal være villig til at gå på kompromis og tage andre folks løsninger.’
Holistisk tilgang med fingeren på pulsen
Med ansvaret for et af grundprincipperne i SAFe, nemlig hele CI/CD-pipelinen, kan man populært sige, at hele produktionsapparatet står og falder med kvaliteten af det arbejde, System Teamet udfører:
’Det er vores opgave at opsætte CI/CD-pipelinen. Vi har ansvaret for at skubbe ting op i de forskellige miljøer. Vi står for test, pakketering og deployment. Hvis der bare er et sted, hvor det går galt, så stopper hele produktionsbåndet, og så sidder alle 100 mand i det her tilfælde og venter på at vi får det fixet.’
En System Team Leader med sociale- og kommunikative kompetencer, samt en helhedsforståelse for alle de bevægelige dele i et SAFe-setup baner vejen:
’Et godt råd er derfor at lytte til de teams, man tjener. Det er dem, man skal have til at virke, mens man samtidig også skal have en forståelse for konteksten helt holistisk indenfor programmet. Man er proxy for både de agile teams, organisationen og hele den tekniske del. Det gælder derfor altid om at være tæt på alle de agile teams. Det gør man ved bl.a. at deltage i alle statusmøder og Scrum of Scrum-møder. Det gælder om at være synlig og høre dem, hvordan det går både formelt og uformelt.’
Han afslutter:
’Hav fingeren på pulsen og involver dig med de forskellige teams. Hvis man ikke gør det, kan man risikere at blive spist af med halve forklaringer, som kun overfladisk beskriver problemerne, og så bliver det svært at lave et godt stykke arbejde.’
Hvem
Flemming Mertz startede oprindeligt sin karriere som udvikler. I det meste af sin karriere har han arbejdet indenfor den agile tankegang og med Scrum. Over årene er han naturligt bevæget sig ind i en mere overordnet rolle. Han er i høj grad en teknisk profil med et stort hjerte for programmering og udvikling af løsninger. Han er derfor ofte at finde i rollen som Scrum Master eller Product Owner, da han i disse roller finder stor motivation i fortsat at være i kontakt med udviklingsdelen samt stadig at kunne bidrage aktivt til løsningerne.
