Nøgleelementer i det succesfulde projekt
Ekstern konsulent Niels-Erik Jørgensen, på opgave ved TOTAL, beskriver her de vigtigste elementer i et vellykket projekt og giver gode råd til den ofte kritiske slutfase af projektet.
Interview med Niels-Erik Jørgensen projektleder med 20 års erfaring, på opgave for ProData Consult
Et godt forarbejde sikrer en god afslutning
Den vellykkede afslutning på et projekt er afhængig af de valg, man har taget i starten af projektet. KPI’er kan man generelt kalde succeskriterierne for et projekt, og i sidste ende, er det dem man som konsulent bliver holdt op imod. Og med en præcis plan, tydelige KPI’er med dertilhørende plan for monitorering af disse, er derfor vigtig for konsulentens evne til at levere til sidst i projektet:
”Først og fremmest er det vigtigt at sætte fokus på hvordan man måler projektet. KPI’er måler effektiviteten af projektet ift. at nå de vigtigste forretningsmæssige mål. Det er derfor vigtigt at opstille en plan for, hvordan vi kan monitorere at vi opnår disse mål. De skal opstilles og leveres videre, og der er en som skal være ansvarlig for denne monitorering selv længe efter projektets afslutning. Nogle resultater viser sig nødvendigvis ikke lige efter projektet er færdigt, men bliver akkumuleret over tid og kan vise sig flere år efter man har forladt organisationen.”
I løbet af projektet skal man sørge for at alle interessenter er ombord i forhold til retningen:
”Et projekts succeskriterier kan ændre sig løbende. Det formelle succeskriterie man starter ud med, er ikke nødvendigvis det samme i slutningen af projektet. Lige pludselig kan der være koblet en masse nye kriterier på – derfor er det vigtigt hele tiden at have konstant forbindelse med alle stakeholders og få kriterierne nedfældet, men også fortælle hvordan vi monitorerer. Et succeskriterie der ikke kan monitoreres, er ikke meget værd – det skal kunne monitoreres!”
Sørg for åbne kommunikationskanaler
Fra start til slut er kommunikation et nøgleord. Skab et miljø, hvor alle fra udviklere til den administrerende direktør kan komme til orde og give input. Det giver en mulighed for at fikse og rette ting i opløbet, og før det er for sent i projektet:
”Typisk når man arbejder på et projekt, så har du nogen der er meget kommunikerende og som gerne vil høres, men du har også nogen der er mere introverte. Her er det nødvendigt at få hørt nogle af dem, da de kan sidde med værdifuldt input og med de største guldkorn.”
Han fortsætter:
”Som projektleder skal du skabe et miljø, hvor folk kan udtrykke sig, selv hvis det er negativt. Det skal du være åben for. Nogle gange er folk frustrerede, selvom der måske er en løsning og således noget vi kan gøre ved det. Åbne kommunikationslinjer motiverer teammedlemmer og fører til bedre resultater og mere succesfulde projekter."’
Overdragelse af konsulentviden til operationel fase
IT-organisationen skal være i stand til at overtage projektet, og fremadrettet varetage det i aktiviteterne dag-til-dag. Dokumentation er derfor et andet nøgleelement:
”Sørg for ordentlig dokumentation. Sørg for, der foreligger en beskrivelse for driftsfasen og softwaren, herunder med brugervejledninger, og ligeledes en beskrivelse af hvordan organisationen skal håndtere eksisterende defects og mangler, samt supportere det her fremadrettet.”
Dette er en meget krævende fase af projektet og der stilles her større krav til en ekstern konsulent i forhold til en intern projektleder:
”Det er kritisk at, at al vigtig information er blevet overført, for når projektet er slut, er man ikke længere en del af organisationen. Får man ikke overdraget ordentligt kan det blive meget dyrt og man kan risikere at gå glip af de ønskede resultater, og i værste fald risikere, at projektet skrottes helt pga. manglende dokumentation.”
Et godt tip er at bede driftsteamet om at forklare, hvad der skal gøres, så man kan sikre sig at alle er om bord, inden man som konsulent forlader virksomheden:
”Jeg tror, det er meget vigtigt, at man ser tingene i idriftsættes mens man er der. Hvis ens fokus kun er på at afslutte projektet, så får man også en dårlig overlevering. Få derfor fat i drift-teamet og be’ dem om at forklare, hvordan det her er driftes – så der er forståelse. Derefter kan man indkalde til et endnu et møde, hvor man kan komme med sit syn på, hvad der skal rettes op. Det giver også en selv ro i sindet, når man ved at der er folk på plads, som kan overtage, når man selv forlader virksomheden.”
Gør det klart for de rette interessenter, at projektet er ved vejs ende og at visse ressourcer frigives:
”Sørg for i god tid, at informere alle stakeholders, også dem, som i starten var med til at formulere krav, at nu slutter projektet på en bestemt dato og at visse ressourcer, bliver frigivet den og den dag. Så undgår man at der lige pludselig dukker noget op.”
Sidst, men ikke mindst er det altid en god ide, at forlade virksomheden med døren på klem:
”Jeg gør det altid klart for virksomheden, at jeg til rådighed, hvis der er noget som ramler. Det kan give ro i maven på nogle stakeholders, når de ved at man ikke er helt forsvundet. Man efterlader en livline - det synes jeg er god skik.”
Fejr de små sejre
At sikre et sjovt arbejdsmiljø står ikke øverst på listen med målsætninger og specifikke projekt-KPIer for den eksterne projektleder. Ikke desto mindre, er det stadig et ansvar, som påhviler projektlederen. Og selvom det måske ikke anskues som et åbenlyst kriterium for succes, kan man ikke undervurdere den indflydelse, et godt arbejdsmiljø har på en vellykket levering af et projekt. Et område, som Jørgensen siger, at han har mindet sig selv om at blive bedre til med årene:
”I starten af min karriere var jeg ikke særlig god til at fejre de små sejre, måske også qua min baggrund som softwareudvikler, og lidt indadvendte natur. På nogle af mine første projekter, blev jeg overrasket, når den feedback jeg modtog gik på, at vi ikke havde fejret nok.”
Jørgensen uddyber:
”Jeg tror, det er vigtigt for en projektleder med min baggrund at pleje og udvikle de sociale kompetencer. Efterhånden som jeg er blevet ældre, og især med hensyn til meget svære og komplekse projekter, ser jeg i højere grad vigtigheden i at få kage på bordet, tale med teamet, være social og fejre de små sejre undervejs. Ting jeg selv glemte at prioritere i starten.”
Hold gejsten oppe blandt team-medlemmerne. Beslutsomhed og drivkraft er vigtige egenskaber at have som konsulent, så længe det ikke kommer i konflikt med gejst og gåpåmod hos teammedlemmerne:
”En ung projektleder, der lige er kommet ud som ekstern konsulent, kan netop falde i den grøft. Han skal være effektiv, han skal se effektiv ud, han skal demonstrere resultater, og i den proces glemmer han at dem som skal levere i projektet, også skal føle at det stadig er godt at gå på arbejde, og at det ikke er et helvede, når konsulenten er der. Man risikerer at folk siger op eller modsætter sig projektet.”
