BEC: SAFe® danner rammen for omfattende agil transformation
Interview med Lone Mariboe, udviklingschef i BEC.
Konkurrence og behov for hurtigere udvikling har fået BEC til at transformere udviklingsorganisationen. På under et år og ved hjælp af SAFe-modellen kører 513 medarbejdere med nye arbejdsgange, og evalueringer viser allerede tydelig positiv effekt. Udviklingschef Lone Mariboe fortæller her om den agile transformation.
BEC kastede sig i starten af 2016 ud i at omlægge udviklingsorganisationen ved hjælp af det agile rammeværk SAFe®. Baggrunden var øget konkurrence og et behov for at kunne udvikle endnu hurtigere og tilpasse projekter undervejs. Resultatet? På knap et år er det lykkedes BEC at implementere agile arbejdsgange for 513 medarbejdere fordelt på 47 teams.
”Vi har fået hele udviklingsorganisationen til at arbejde på den nye måde, og det virker. Men vi er ikke færdige endnu. Skal vi ordentligt i mål, er det vigtigt, at vi holder fokus flere år frem," siger udviklingschef Lone Mariboe, der har været en af nøglepersonerne i projektet.
Metodisk tilgang
Helt fra begyndelsen pegede pilen ikke overraskende i den agile retning for Lone Mariboe og resten af udviklingsgruppen, der skulle gentænke arbejdsgangene i BEC. Efter et grundigt forarbejde blev det klart, at SAFe var et godt match til BEC’s behov.
”Hvordan forener man 14-dagesleverancer med lange, tunge programmer? Det tager SAFe højde for. Der er så mange komponenter, tanker og erfaringer indlejret i SAFe, og det passede bare rigtig godt til vores og kundernes behov,” siger udviklingschefen.
Med rammeværket på plads smøgede udviklingsgruppen skjorteærmerne op og gik til transformationen ud fra SAFe-modellens præmisser. Det valg var afgørende for processen. Lone Mariboe siger:
”Fra starten kan man være tilbøjelig til at sige, at ’det her passer ikke helt på os, så vi bliver nødt til at tilpasse til vores virkelighed og lave vores egen version’. Men man kan ikke bare udvælge enkeltdele, for der er så mange tandhjul i rammeværket, der er indbyrdes afhængige. Man bliver nødt til at sige ja til stort set hele pakken, hvis det skal fungere og for at opnå det fulde udbytte.”
Den konsekvente og metodiske tilgang til rammeværket har været en gevinst i BEC. Både fordi udviklingsgruppen har haft en køreplan og en referenceramme, når problemstillinger uundgåeligt er opstået, og fordi det hurtigere har skabt en fælles forståelse i organisationen.
”Selv når begreberne lød meget fremmede, har vi insisteret på at bruge dem. Det betyder, at alle i dag taler det samme sprog og har en mere og mere ensartet opfattelse af arbejdsfordeling og rollernes betydning,” forklarer Lone Mariboe.
Skilte det hele ad
Udviklingsgruppen testede selv SAFe, inden den reelle implementering af modellen gik i gang. Selve arbejdet med transformationsprojektet foregik nemlig også efter rammeværkets model. Den øvelse betød, at de kolleger der senere skulle implementere modellen i organisationen, allerede havde arbejdet i det nye setup og havde personlig hands-on-erfaring med de roller, der er beskrevet i SAFe.
”Vi fik selv prøvet at være deltagere. Vi fik begreberne på plads, vi lærte meget, og vi prøvede også at fejle. Det var en vigtig del af læringsprocessen,” siger udviklingschefen.
Selve implementeringen er sket løbende gennem det seneste år. I stedet for at omlægge hele organisationen på én gang, valgte udviklingsgruppen at gennemføre implementeringen et område ad gangen. Capital Markets blev det første.
”Vi skilte det hele ad. Vi tegnede værdistrømme, kunderejser, systemer, brugerflader, hvilke data der bruges, hvilke andre systemer de bruger og meget mere. Vi kortlagde det hele," siger Lone Mariboe.
Herefter blev området omstruktureret i nye teams, medarbejdere blev uddannet og introduceret til deres nye roller. Som udrulningen begyndte at tage fart, gik det dog hurtigt op for udviklingsgruppen, at deres indledende plan om at udrulle SAFe i løbet af 18 måneder var for lang en transformationsfase. Efterspørgslen og utålmodigheden hos de enkelte områder efter at springe med på toget voksede kraftigt, så man besluttede at skalere mere aggressivt, udnytte momentum og forandringsvilligheden og skære seks måneder af den indledende plan.
En fælles mission
Der er mange elementer i SAFe-modellen, men ifølge Lone Mariboe er det især organiseringen af teams i såkaldte agile release trains – eller ART’er – og de tilhørende program increment-planlægningsmøder – også kaldet PI planning – der er værd at fremhæve. I BEC har man et setup med otte agile release trains, der hver især består af en række agile teams med seks-ni deltagere. Som tommelfingerregel består hver ART af mellem 50 til 125 personer. Udviklingschefen siger:
”Hver ART har en fælles mission. Det er med til at skabe sammenhæng mellem de forskellige teams, man får synliggjort afhængighederne og øget samarbejdet mellem dem”.
Hver tredje måned samles alle medarbejdere fra hver ART og relevante beslutningstagere og ledere til en to dages planlægningsseance kaldet PI planning. Her planlægger man leverancer og afhængigheder for de kommende tre måneder.
”Først tænker man, kan det virkelig betale sig at hive alle medarbejdere ud af huset i to dage hver tredje måned? Giver det mening og værdi for alle? Men det gør det. Det bliver helt tydeligt, hvordan tingene hænger sammen på tværs af teams, og man får skabt gennemsigtighed og optimeret den måde, man arbejder på,” siger Mariboe.
Derudover tager alle involverede et stort ejerskab for tremånedersplanen, for en PI planning slutter ikke, før alle er enige om indholdet. Hvert team forpligter sig til leverancer, der passer ind i den overordnede plan – en forpligtelse, teamet tilkendegiver over for hele ART'en. Kombinationen af øget transparens og forpligtelsen til at levere i forhold til en større helhed virker. Udviklingschefen siger:
”Det er magisk. Jeg har aldrig været med til noget så effektivt. De to dage er givet så godt ud."
I hverdagen arbejder de individuelle teams som selvorganiserende enheder i 14-dagessprint, efter Scrum-metoden. Teamet er hele tiden bevidst om ART'ens fælles definerede leverancer, og de kender konsekvensen for resten af ART'en, hvis ikke leverancerne finder sted.
Derudover bidrager PI planning også til at skabe gennemsigtighed vertikalt i organisationen. De øverste ansvarlige får en bedre forståelse for maskinrummet, men det bliver også synligt, hvor det er nødvendigt at tage beslutninger og prioritere for at undgå flaskehalse i udviklingen.
Halvering af tid til første leverance
For at sikre at SAFe-transformationen fortsat er en succes og bliver udrullet i hele organisationen, har man oprettet et Lean-Agile Center of Excellence. En enhed i organisationen, der sørger for, at det nødvendige fokus er til stede i BEC. For der mangler stadig et stykke vej.
”Vi er startet fra bunden og har nu fået maskinrummet op at køre. Nu er vi der, hvor vi bygger de øvre lag på, og hvor vi skal bevæge os fra at mestre teknikker til at integrere hele mindsettet som en naturlig del af vores daglige arbejde,” forklarer Mariboe.
Men selvom SAFe-implementeringen stadig er i gang, er det tydeligt, at den allerede nu er en succes: Evalueringer viser, at BEC har halveret tiden til første leverance. Samtidig har man fået mange positive tilkendegivelser fra kunderne.
BEC har yderligere set et fald i ’critical incidents’ og har i visse situationer også oplevet et imponerende fald i fejlsager. Sidst, men ikke mindst, har implementeringen af SAFe haft en positiv effekt hos medarbejderne. Lone Mariboe siger:
”Der er en faldende tendens i stressmeldinger og sygefravær, og samtidig med, at en stor del af medarbejderne har fået nye roller i forbindelse med transformationen, har vi set en stigning i medarbejdertilfredsheden."
Blå bog:
Navn: Lone Mariboe
Titel: Udviklingschef
Alder: 49
Udd.: HD, Informatik og økonomistyring
Lone Mariboe har siden 2014 arbejdet som udviklingschef i BEC og har en fortid som IT udviklingschef og Chef for IT projektstyring i PFA Pension. I sommeren 2016 satte hun sig i spidsen for Lean Agile Center of Excellence i BEC, der er en dedikeret enhed til at sikre implementeringen af SAFe®.
